《三生万物》- 宁高宁
2025 年读完的第 1 本书
本书是作者对人生的一次真诚回望，分享成长经历，忆述职业生涯，探讨人生意义。
书中记叙了作者执掌三大央企期间的诸多片段，既有华润置地挂牌上市，中粮成功并购尼德拉、来宝农业，中化集团和中国化工顺利合并等重要时刻，也有人才的选拔培养、团队的整合激励等日常功夫，并对这些片段进行复盘，提炼出经营的原则理念。
作者也分享了自己从小城青年到商界领袖的成长过程，回忆对自己影响深远的人、书、事，追溯思考与行事逻辑的源头，总结人生的诸多问题和答案，与读者分享心中那片皓月当空、繁花似锦的“三生万物”之境。
自序 三轮明月
- 其实每个人对所向往的生活的追求就是社会的进步动力，追求的过程没有高贵和低贱，甚至不分成功和失败，都是人性的闪光点。
第2章 三老师 谁在无意之中点醒了你？
- 少年时候经历的事情，接受的教育就像一颗种子，住到了心里边。但是它以后会不会发芽，什么时候发芽，这个就看个人的醒悟和造化了。但种下这颗种子是非常重要的。
第3章 三本书 你啃过的最大部头、最难懂的书是什么？
中国的国学则与企业管理的重合点少。在《中国哲学简史》里，冯友兰先生也说：“中国哲学的功能不是为了z增进正面的知识（指对客观事物的信息），而是为了提高人的心灵，超越现实世界，体验高于道德的价值。”可是当我年龄大一些，对人和组织在企业中的作用理解深一些后，再回来看冯友兰先生之中国哲学提高人的心灵的话，觉得中国哲学里关于心灵、伦理、境界的论述，应该是企业建立的思想根基。
你在哪里生活过，你就带上了那里的味道。如果你生活过几个地方，你身上就有了混合的味道。
第5章 三上任 第一天到大办公室你该做什么？
有管理学家说，如果你在上任一个新职务的头一年没有取得好成绩，没有建立起令人信服的领导力，以后你的工作会很困难。第一年的工作效能是有乘数效应的。我想这说的不是新官上任应有三把火，而是说你以什么样的姿态和方法融入到新的组织中，对未来影响是很大的。
我到中粮几天后，接待了来访的渣打银行董事长，因为与他在香港时就认识，所以说话也直接。他说你来到新公司最大的优势是你带来了经验，但没带来包袱，你最好在四个月之内做许多决策，因为这时你是客观的，时间长了，你就会对自己前面的决策产生偏爱，就不客观了，而且现在你的行为给团队方向性的信息也是有力量的。
这6个“S”是：一、战略规划体系；二、管理报告体系；三、商业计划体系；四、战略审计体系；五、业绩评价体系；六、经理人评价体系。这个6S体系实际也没有多大的创造性，就是根据华润当时的状况，特别是针对多元化控股企业的问题找到的一个综合管理的方法。
但过了没几天我就发现，原来所谓存在的风险，团队都找过了。无论是亏损的业务，还是投资的失误，还是组织和团队的矛盾，或者整体战略上的瑕疵，其实上一任领导者和团队都分析过，大家都清楚。你并不比别人更聪明，能发现更多问题，面临的只是下一步怎么办的问题。因为没有包袱，是不是可以处理得更客观专业一点呢？这是公司大部分人的期望。
让我吃惊的是，组织行为是有它自己的运动规律的，当一个新的美好的目标被提出并认可后，这个组织自己就产生自下而上的各层的动能去发展，完善和不断达成阶段性目标，并持续进步。在中化提出“科学至上”的理念和与之相对应的战略方向后，中化所有成员，无论是否与科技研发有直接的关系，都对技术、研发、创新、新产品产生很大兴趣和关注。
第6章 三张表 万物皆数吗？
说到财务的核心体系，就是我们常说的“三张表”：资产负债表、损益表、现金流量表。三张表的确是智慧的天才的发明，而且它们每天还在不断修正、完善、进步。三张表用数字把一家企业从一个点上静态的（资产负债表）、一个区间动态的（损益表）、一个经营质量和风险的（现金流量表）全貌，表达得一清二楚了。实际上财务报表多年前只有前面两张表，后来根据企业发展过程中的问题才又引入了现金流量表作为必须报告的第三张表。
除去平衡外，你可以看出结构，资产负债结构、股权结构、负债组成、现金比例、应收及库存比例、流动及固定资产结构等。这些结构都在变化，你的工作，几乎每天都在扩大这张表，并不断优化这些结构。而正如其他变化的哲学概念一样，这些扩大和结构变化不是绝对的，都有个度。
比如资产不是越多越好，要看资产质量和盈利能力；负债不是越少越好，负债少，杠杆作用不够，股东资金不能发挥充分效用；现金不是越多越好，现金太多，资产收益会降低；应收账款不能多，否则占用资金，降低周转率，也带来坏账风险，但也不能太少，否则可能影响销售规模；库存当然不能大，但是如果没有适当的库存，可能不给客户及时供货，客户不满意；大家都喜欢股东资金，但太多股东资金，净资产收益率会下降；折旧摊销虽然降低了利润，但也降低了税收，提升了现金流。所有这些都是个度，你要在其中把握到最好的度、最好的平衡。
面对这些问题我们要进入第二张表——损益表。资产负债表主要看的资产，是静态的，而它的变化是通过损益表也就是动态的经营来实现的。这里最最关键的因素是导入了人的能动性、创造力。在资产负债基础上导入了动态的人和团队的管理能力。
损益表里的数字可以表达的事情很多，这些数字里有市场，有竞争，有客户，有产品，有品牌，有成本，有质量，有物流，有周转，有折旧，有摊销，有毛利，有净利。每一项都是通过经营管理者的努力去完成的。如果说资产负债表是个战场布局，损益表就是战争。
中国企业在发展过程中牺牲质量扩大规模的欲望很强，总认为可以先做大规模，把竞争对手打死然后再盈利，可没想到对手也这么想，所以形成一场消耗战、持久战。这也是大家看到的为什么《财富》杂志世界500强里面中国企业的数量已超过了美国企业，但利润和上市的市值大大低于美国企业。这显示了经营理念的差别，当然这也有公司发展时间和成熟性的问题。
企业经营数据可以有许多虚假或者误导，可以人为地造成一些表面的“虚胖”，但是经营性现金流这个数字较难造假，因为要客户把大量现金先给你比较难（高级的骗局也有可能）。这就像宏观经济数据在不太准确的情况下，有人会用社会用电量、居民存款余额等数字来推断一样。所以现在企业在评价经营风险时，也常用现金流对利息覆盖倍数来看其支付能力。现金流大多时候会把经营中非理性的行为表现出来，如销售中过长的回款期、大量投资后的利息资本化，甚至研发费用的资本化、近几年流行的永续债等，虽然不直接进损益表削减利润，但在现金流上还是看得很清楚。
还有一种现金流问题，我叫它“有现金但没有流”。这个问题甚至在现金流量表上也不易看清楚，但时常会发生。这就是一个组织机构复杂的投资控股企业，因为股权结构，因为层级，因为各种公司治理要求，表上看到的现金流实际上分散在不同的投资的企业中，并不能任意流动，这更容易形成误导。所以在投资分析中，如果说是你控股，那么你可否控制业务，可否控制投资，可否控制团队，最后你可否控制现金流？否则你就不是真正的控股。
在表面看起来有点眼花缭乱、寻不到规则的成长中，华润和中粮的多次投资并购都是在严格控制负债比例和对现金流反复预测的条件下进行的，是在保持负债比例65%左右和利息覆盖倍数3倍左右的前提下进行的。如果投资效果好，可以继续往前走；如果投资达不到预期，发展就要慢下来。这个原则坚持了很久。后来公司又导入一个新的动态的指标——净负债/息税折旧前利润——来监视风险，这与现金流的实际情况更贴近了。
第7章 三标志 一个图形可以代表世界吗？
- 所以后来有人与我讨论企业的战略，我说，现在看来，几乎所有行业的战略，只剩下一条路可以选了：技术、创新、研发、科学至上。
第8章 三杂志 能攻心则反侧自消吗？
可能因为担心预算做不好，我就说了预算的几个原则：不是数字游戏，不能走过场，不能让财务部“编”预算，不能讨价还价，不能随意假设条件，等等；同时又说要分析市场、反思业务，要有行动计划，要有商业计划，要前瞻，要有增长信心，要突破局限思维，做准、做好预算，突破前期、超越标杆才是好经理、好公司，等等。
其实，这个转变在短时间内完成按传统的做法是不可能的。比如并购而来的农业科技企业先正达的年龄刚好比我大200岁。我们的转型发展的做法应该是超常规的。要有几步：一是转变认识，转变思维，形成科学至上的理念，战略共识必须是坚定的、坚信的；二是加大科技创新力度；三是调整资产，减少并不再形成与科学技术创新无关的资产；四是按战略目标兼并整合，中化当时增持了扬农集团，增持了浙江蓝天，并购了鲁西化工，当然最后完成了与中国化工的合并，原有的地产、金融一是在总资产中所占比例越来越小了，二是在中化持有的股权上也大幅度减少了。这样，从框架上看，新的中国中化控股已经是一家有众多领先技术的综合性化工集团了。当然，真正彻底地从内到外都整合好，把资产技术团队形成核心竞争力还需要很多的努力。 ``
第9章 三场会 精神物质怎样相互转化？
我曾让中粮同事把下面这段开会的要求贴在会议室里：“开会提前布置，议题必须清楚，人员必须恰当，议题必有讨论，讨论必有决策，决策必有执行，执行必有结果，结果必须评价，评价必有奖罚，奖罚必须公开。”虽然这些也没有完全做到，但会对会议质量有提醒和要求。有些会议是必要的程序，为了符合程序开会忽视了会议质量是常见的问题。
预算会最有意思的部分是开始的假设。因为这是基础，也是很有争议的话题。我曾让中粮战略部每年提前做一本《中粮预算书》，把集团在经营预算中可能遇到的问题列出来，并尽量通过中立、客观、专业的调研把对第二年环境的判断先写出来作为框架。这些假设就是对外部经济大环境的分析，的确是考验经理人对环境的认识水平。
我经历的华润、中粮和中化三个公司，它们很重要的特点就是把战略研讨会当成团队的重要工作方法。这个会是集体参与、群策群力、民主研讨的会，虽然领导也起到重要作用，但结论不是领导自己定的，是大家讨论形成的，是有共识的。团队的积极参与也是这些企业能够避免明显战略失误，能够调动大家积极性的重要原因。每个人都觉得自己是决策参与者，对公司决策有拥有感，也使集体智慧得到了提升。
集团管理的原则通过讨论，大家有了共识。第一是要管战略，做什么行业、发展的规模、发展的速度、发展的区域，这些要符合集团整体的战略框架。第二是管每年的经营预算、管损益表、管业绩、管风险，并通过业绩来管评价。第三是管统一会计政策，管现金流。集团坚持用统一的会计准则，坏账的处理、应收账款、库存处理等经营质量的问题，在同等的、同样的会计标准下进行，同时现金归集统一管理。第四是管团队，管经理人，管评价业绩、能力、操守、潜力，并不断进行奖罚更换。第五项就是内部审计，包括财务审计、业务审计、团队审计，这个审计是根据集团要求的管理方法来运营的审计，不仅是一个财务结果的审计。最后还有第六项，就是集团整合资源协同发展，包括了资金、上下游业务，包括了集团内部资源的共享，使集团能够形成一个整体相互协同、有合力的组织。
第10章 三瓶酒 什么是26只猫和一只老虎？
- 记得有一次与娃哈哈的宗庆后董事长（宗董事长已与世长辞，在此表达沉痛哀悼和无限怀念）说到福临门食用油销售成长的困难。他说：“你的经销商各划地盘、占地为王，可能销售积极性不够，而娃哈哈营养快线的经销商是完全不同的模式，如限制单个规模、有灵活定价权、区域自由竞争、要先付定金等；而与此相对应的是，生产商、品牌商要做出好产品，创造出好品牌，因为消费者有需求，不需要硬推销，这样经销商会更多成为物流商，渠道自然就会配合公司销售的安排。”我说：“你怎么做到呢？”他说：“产品好啊，产品需求大，这是最重要的。”是啊，产品、品牌、渠道，三位一体，产品第一。中粮也说“产业链，好产品”。
第11章 三并购 为什么仅有钱的并购是最弱的并购？
中粮国际这个公司经营中要做到几个统一，就是国家战略和公司战略的统一、大股东战略和小股东战略的统一、战略目标与财务回报的统一。
企业里的事很奇怪，外面看着很简单的事可能很复杂，外面看着很复杂的事可能很简单、很直接。我的经验是用了很多时间论证、走了许多程序的事往往不一定成功。因为过于在乎程序往往会忽视内容，决策的复杂程序只是个心理安慰，与决策质量并没有必然关系。一项投资，如果程序走全了就成功了，那事情就也就简单了。但对一项投资的判断往往取决于那一时刻那一个人深度用心的思考，对业务本质的洞察，当然也要加上面对风险后果的勇气。
最后可以说，并购的事有钱有人可以做，没钱但有人可以考虑做，如果有钱没人就不要做，没钱没人就更不用说了哈。并购说是用钱收购别人，其实是想用人同化别人。并购与其他经营管理一样，人是至高无上的，团队作用是第一位的。人是前提，人是必须，人是决定因素，人是要分开谈，人是关键，有了团队什么都可以创造出来。这件事情我们有时候清楚，有时糊涂，可正是它，决定了企业的成败。
其实所有的并购都有一项被动的测试，就是看这项投资可否在有限资本金及没有其他担保支持的情形下，用项目贷款的方式取得合理成本的融资。因为这时融资方会从不同风险角度对这项投资做出评价，如果他们不肯贷款，你就应该三思了。
第13章 三座城 什么是你留给城市的作品？
- 在任何一家成熟的企业里，要培育一项新的业务都要求有清晰坚定的战略和执行。现在我们经常说企业里的“第二曲线”，就是企业在传统战略很舒服（其实已经有问题）的情况下，可否敏锐地看到未来的趋势和方向，并勇敢地拥抱挑战，创造下一步的“第二曲线”。这是战略思维的关键。
第14章 三告别 离开是为了反思吗？
- 企业的管理者如何评价、如何接替是世界难题，现在看起来，创造世界级的、伟大的基业长青企业的一个方法就是创造一个环境，鼓励一个人把几十年的生命投入进去，执着地、长期坚韧地、不畏艰难地去筑成一家企业，时间不可短。爱因斯坦也说了，时间也是能量，伟大的企业和伟大的创造产生需要能量，也就是时间和耐心。
第15章 三字文 谁记得你写的字？
后来我发现在一个有很多种因素变量的问题中，如果能找出三个重要的因素和它们之间的关系，对解决问题就很有力。后来这三个因素分析的方法也成了工作的方法。比方说中粮在做快消品分析的时候，就把快消品经营聚焦为三个因素：产品，品牌，渠道。深入研究它们三者之间的关系，联动推进。中化在研究创新时提出了创新的三要素：主体，路径，文化。把三要素的每一项深入剖析，更要整体协同，局部的工作不能起到作用。这也可以看成是一种系统思维
人的思维很有意思，不读书不行，不读书没有逻辑框架，也不知道其实大部分的事情别人都说过了。但学习了不思考也不行，所谓“学而不思则罔”。不过，在企业的实践中，这些还不够，要有学，有思，还要有做，做了还要反思，反思还要总结、提炼、分享，在这个基础上，思维才能丰富进步。
如果你有了学习的方法和自己形成的思维体系，而这个体系是你自己在思考中获得的，不是你在书上读来的。其实，真的融会贯通的思维方法和思维习惯单纯在书上是学不来的。而形成这个思维体系时很重要的环节，就是你要用简洁、准确的语言把思考表达出来，形成文字。读是学习思考，写出来是更深入的思考。理清思路的过程就是深度思考的过程。夜深人静，辗转反侧，来回踱步，吸烟喝茶，跨越你这个思维上的临界点进入新的认识空间，有恍然大悟的愉悦。
这个进步就是公司的产品、盈利的产品、好销的产品，要与公司的战略目标在一起。你赚钱的这个产品目前代表不代表公司未来的战略方向？
第16章 三生万物 何处是众妙之门？
- 我们知道这里的“一”是老子的道，也可叫自然；“二”是阴阳；“三”是阴阳协调、矛盾平衡中产生的变化无尽的世界，在这个世界中才有万物生长。简单几句话，老子把世界的源头，把世界如何昌盛定义了。所以，“三生万物”说的是阴阳协调生万物，矛盾平衡生万物，运动变化生万物，也就是万物皆因环境生。