《华为访谈录》- 田涛
2025 年读完的第 4 本书
华为是如何发展到今天的？任正非是一个怎样的人？关于这两个问题，有各种各样的来自各个方面的解答，唯独华为人自己的声音不是很多。
华为公司顾问田涛在2013年至2019年6年时间内，对华为上至高层下至普通员工共几百人进行了访谈，《华为访谈录》是这些访谈的第一部结集成果。
通过这些华为人不设防的侃侃而谈，我们可以看见一个真实的华为，包括它是怎么起家的，它的第一桶金，它的独特的组织文化，它的永续折腾的变革史，它的自我批判精神，它的激进的研发战略和充满英雄气质的市场开拓、冒险与征服、血与泪和歌与酒的奋斗，尤其是它是怎么一步步从一无所有、“四大皆空”（无背景、无资本、无技术、无人才）走到全球领先地位的曲折历程，还可以看到一个真实的任正非，他有着什么样的人格特质、领导风格、独特个性和优缺点等等。
访谈2 吕克
公司一直奉行民主讨论、权威决策。但我们现在民主讨论有过之，权威决策犹不及。从华为的文化角度来看，走其他任何一条变革之路，只要坚持下去都可以，只要内心真正坚持，就一定走得通，变革要有耐心和决心，最怕的是犹豫摇摆。我到一线访谈，发现其实所有的一线主管都有各自的立场，但都表达了一个观点：公司决定怎么走就怎么走，不要再摇摆，摇摆以后就不知道怎么做了。所以我觉得组织变革这方面，公司是要听大家意见，但听完大家意见后一定要有权威决策的机制。不可能有一个方案可以满足所有人的要求和兼顾所有人的利益，只能百害之中取其轻，这才是最关键的问题。
业界的方法怎么走呢？譬如你现在一个12人的研发团队，按照配置模型去配置，一个项目经理、一个技术经理、两到三名高级工程师，三到四名普通工程师，一到两名助理工程师，就这样一个结构，每个岗位的工程师就拿相应岗位的待遇，就是序列待遇。这个序列待遇每年跟着业界增长，在业界保持竞争力，最后优秀的人能升上去，普通的人干烦了可以横向流动。
对研发你最后要看的是什么？不是速度，不是玩命的加班，其实从产出角度本质来看，是一个时间和质量平衡的问题。一个组织，要有一些有经验的人，也要有有冲劲的人。
华为过去的成功其实在于我们经营管理模式或HR模式跟业务模式完全匹配。比如更低的成本，我们在中国，这种人力成本很低，而工作有更快的速度，我们玩命地干，保证好的质量，而且我们不断地投入人力，所以我们能够把这三个优势做出来，这三个优势刚好是跟随者最大的优势，所以我们成功了。
访谈3 江西生 （第二次访谈）
我认识一个活佛，他属于藏传佛教，挺厉害的，来自中国最大的佛学院色达五明佛学院，那里有很多学生。他对我说过他们佛学院的院长是怎么产生的。他们有5个大喇嘛，每人执掌一年，执掌一年中每人都带一个人，这5个人轮一圈后就退了，他们带的那几个人上来。上来的几个人又开始轮一圈，他们又带人……就这样循环下去。这个挺有意思的，他们也是轮值。
人性是跟利益结合的，有利益的时候，就更扭曲一点。如果利益配合得很好，那组织不合理的一些地方可以得到弥补，可以容忍；如果利益跟不上，就会有很大的问题。为什么很多企业很快就分崩离析？就是两者必须要有个结合，它们没有做好。
在澳大利亚我们做得比较好，董事会有3个外国人，我们公司有4个人。但董事长是外国人来做的，而且主要听他们的，因为他们发挥很多积极作用。以前不太能理解，但现在来看是很放心的。另外，4∶3这个比例是我们设计的，真的有风险的时候保险嘛。我认为，最关键的还是找人，找对合适的人，这是很重要的。如果层次不是太高，找的人不合适，他也会给你搅和乱的。在国外，董事不一定代表股东，而是站在职业角度，最主要是依法，他要遵守法律。其次，他是站在公司发展的角度，站在他自己理解的角度。
访谈4 卢赣平
田涛：这是对华为很重大的挑战。早期，华为更多的是面向现实需求，去生产客户需要的产品，但10年后你是面向未来投资。面对未来投资，是不是有很多不确定性？ 卢赣平：对。 田涛：怎么去解决这个问题？ 卢赣平：我觉得应该搞些人去思考这个，研究这个。要开放思想、开放合作，大胆创新和尝试，把思想、创新、尝试、样品化、产品化的短、中、长期结合起来，不能在投入上卡得太死。
搞IPD是很好的。因为早期我们就是游击队那套做法，怎么去把产品研发与市场、财务挂起来，这个是IPD要解决的一部分问题。另外一部分是，IPD还有更多研发管理的东西。研发里面，我觉得两个方面都很重要，一个是研发的创新，另一个是研发的管理。研发管理就是对知识或技术有效管理的应用，像拼积木一样，你知道箱子里都有啥，当你需要拼个东西时，把箱子里的零件拿出来，就能低成本、快速地把它拼起来。这个能力也是非常重要的，我理解它叫研发管理或技术管理。
IPD要解决这两个方面的问题，第二个方面在早期是比较弱的，前一点财务的投入、测算在形式上已经走起来了，但实质上它有没有真的做到？比如说当年投的一个产品，在市场上的赢利、收益，跟决策时对比，会有个动态的变化过程，这个过程是不是去管理了，以便更有效地去瞄准市场，更好地做决策？这是个学习改进的过程，这条路要走好，不要形式化。我觉得有时候有些形式化了，搞个决策准备一堆材料，然后十来个人一听，很多人也听不太明白，就去走形式化。形式化绝对害死人。
访谈6 陈珠芳
后来我是怎么把这个核心价值观变成了高绩效的文化了呢？其中就谈了7个问题。经营企业不是谈灰度、谈妥协吗？在哪里有灰度？矛盾在哪里？主要矛盾是什么？我就按照我过去学的知识梳理出，企业面对的主要矛盾有7个。
第一个是外部世界内部化。经营企业，要活下来，社会需求才是企业活下来的理由，没有社会需求就没有活下来的份儿。那么经营企业，产品的战略，各种各样的战略、定位，到底是靠外部导向，还是内部员工自己想出来的？是创造机会还是抓住机会？其实两者都有。有时候内部没有思路，没有内涵，客户讲100遍你都听不懂，外部世界进不了内部，不可能变成你的产品去适应客户。所以外部世界要内部化，内部没有内涵是不可以的。那怎么样使自己的内涵丰富起来？这是一个矛盾。这个讲起来要很长时间，要不一个课程怎么搞几个小时呢？
第二个是，流程、制度的稳定性、严肃性、规范性与它的灵活性这对矛盾怎么去解决。严肃性之下如何发现例外？有例外的时候应该怎么做？怎么样才能修正原来已有的流程？这是第二个思路，叫作规范性与灵活性（亦叫作“制定规则，发现例外”）。
第三个是，集体主义还是个人主义。创造财富不可能没有集体主义，没有集体主义创造不了财富，当下的财富肯定不能靠单打独斗创造出来。在这个世界里面只有少数的技能活、艺术靠个人，靠自由职业者，但是作为一个组织来讲，没有集体主义是不行的。但是作为一个企业，没有个体的差异，不保持个体的独立性，每个人都是从众，也没有创造性。所以集体主义和个人主义、个体差异又怎么兼容？
第四个，在人和组织管理里面，一条供应链里面，华为的客户、客户的客户、华为的供应商、供应商的供应商，这条生命链如何做到多赢？其他就是组织的管理、组织与组织之间的管理、组织内部人与人之间的管理，这些矛盾。
还有一个，对成就者的认定。哪些是奉献者，你怎么认定。对这种认定，到底一个人在企业里面的成功、获得的回报，是组织赋予你的，还是个人努力挣来的，这也是一对矛盾。其中我就谈了有一条，老板在《致新员工词》里的最后一段，是很牛气的，民族精神很厉害，我说：“哎哟，华为现在是国际化企业，有那么多国际化的员工，还是民族氛围那么重行吗？”我就想改这一段。但是我没敢跟老板讲，我就跟人力资源部讲，说这一段是不是还要改一下。老板说，改什么？我就说那不用改了。
访谈8 李建国
- 我对制造总裁岗位总结了几点：一是“大志小行”，“大志”就是志向要远大，华为制造业务要成为ICT行业的“丰田”，要成为制造业的标杆；“小行”就是要在关键的小事上做好，比如关键的质量控制点、生产安全和消防安全、员工关系；二是“知行合一”，我坚持每个星期都去一次生产现场（含外包厂现场），每个月亲自召开一次质量会议，14年从来没有松懈过，始终都是亲自抓质量；三是“静水潜流，持续改进”，把华为核心价值观中的自我批判，在制造部诠释为推行全员持续改进，每天都要比前一天做得更好。
访谈12 吕克 （第二次访谈）
所以我认为机制是有生命周期的，组织一定要保持不断审视过去的机制并优化的能力，与时俱进地改进。
有时自己也感到委屈，就找陈珠芳老师沟通，她说，做人力资源的人，就是陷在利益旋涡中的人，要学会“无我”精神，只要你相信你是对的，你就得承受下来，敢于坚持下去。这些话给了我非常大的启发。